Decanatura Administración de Proyectos

Proyecto Nueva Planta de Soda - Un Equipo de Alto Desempeño Autor: Luis Eduardo Sepúlveda. Estudiante MAPD 38

El objetivo del presente ensayo es presentar mi experiencia vivencial en la construcción y gestión de un equipo de alto desempeño, conformado por profesionales de diferentes disciplinas que hicieron parta de un proyecto que lideré entre los años 1998 a 2002.

En septiembre de 1998 fui designado como Gerente del Proyecto Nueva Planta de Soda en una Refinería de mi país, cuyos objetivos eran los siguientes:

·         Relocalizar y modernizar los sistemas de tratamiento con soda para garantizar la seguridad de las instalaciones y del personal.

·         Actualizar la tecnología de los sistemas de tratamiento con soda para garantizar la calidad de los productos, minimizar el impacto ambiental y lograr una reducción de costos.

·         Adecuar la capacidad y tratamiento a las necesidades de crecimiento de la Refinería.

El costo del Proyecto fue de MUS$ 25 (2002) y se realizó entre Enero 1997 y Febrero 2002.

El Gerente anterior se pensionó, me dejó el 80% de la ingeniería de detalle, el lote adecuado y un equipo de 6 profesionales, un poco desmotivados y con incertidumbres en relación con la ejecución del proyecto.

Yo había participado en proyectos anteriores, donde había sido líder de planeación y control, Ingeniero de Costos, Ingeniero de Proyecto, Coordinador de Construcción, pero este era mi primer reto como Gerente titular, por tanto tenía múltiples expectativas y retos que superar.

Mi primer objetivo fue construir el mejor equipo que pudiera, revisando el equipo de las 6 personas que tenía y adquiriendo el resto del equipo necesario, con base en un dimensionamiento que hice de acuerdo con la estrategia de ejecución definida y el alcance establecido.

De las 6 personas conservé 5 y mi calendario de recursos para el equipo del propietario, de acuerdo con la estrategia de contratación, planeaba tener un total de 28 personas de diferentes especialidades durante la etapa de construcción: Ingenieros Químicos, Civiles, Eléctricos, mecánicos, electrónicos, Industriales, administradores, documentadores  y secretaria.

Definí mi equipo de trabajo con el organigrama, roles y responsabilidades y perfiles requeridos. Inicié un proceso de selección y contratación, buscando lo mejor posible, pero más que genios buscaba profesionales competentes, serios, responsables, éticos y buenas personas, con capacidad para trabajar en equipo bajo presión y con altas jornadas, por lo exigente del cronograma.

Luego de tener el equipo base inicie la construcción de un equipo de alto desempeño siguiendo los siguientes pasos:

1.    Orientación, ¿Por qué estoy acá?

Organicé y lideré un taller para revisar conjuntamente los objetivos del proyecto, construir el Project  Charter y la WBS del proyecto, así como definir la estrategia de ejecución.

Entendimos entre todos la razón del nuestro equipo y nuestra meta, además le solicité al Ingeniero Químico, Líder de la Ingeniería que nos explicara muy bien y en forma simple el proceso de  la planta, para entendimiento de todos, inclusive de la Secretaria.

Luego hicimos un taller de expectativas con los principales interesados para asegurar los requerimientos.

2.    Consolidar la confianza, ¿Quién es Usted?

Este considero fue el taller más clave, pues realizamos un taller de trabajo en equipo fuera de la oficina para integrarnos y conocer nuestras habilidades personales al trabajar en equipo.

Hice que cada persona se presentara como ser humano, nos hablara de su familia, intereses y motivaciones, fortalezas, debilidades y qué esperaba del equipo de trabajo, así como que tenía para brindarnos u ofrecernos.

En una siguiente salida invitamos las familias y nos conocimos mucho mejor, inclusive hicimos un equipo de futbol.

Durante el Proyecto organicé varios talleres de trabajo en equipo.

En equipo definimos el logotipo del proyecto, tarea que le encomendé a un dibujante del equipo y luego los mande plasmar en todos los uniformes de trabajo del equipo. Este símbolo nos dio identidad como equipo y pertenencia, lo cual me facilitó asegurar su compromiso al resultado que esperaba.

3.    Clarificar metas, Que estamos haciendo?

Con la Líder de Planeación, construimos el plan de ejecución del proyecto (PEP), e hicimos un documento de bolsillo para entregarle a cada uno de los integrantes con un extracto del programa de trabajo de cada uno.

Para esta entrega organicé una ceremonia o ritual, donde reuní a todo el equipo le expliqué el plan del proyecto, las metas, los hitos, las restricciones, riesgos, limitaciones, retos y obstáculos a superar, cerrando con una entrega del PEP de bolsillo y su programa de trabajo, para que lo colocaran en su oficina o escritorio.

Curiosamente como el programa estaba en Primavera Project Planner, se sorprendían y hacían comentarios jocosos al ver que tantas actividades de la ruta crítica quedaban en su programa (resaltadas en rojo).

También presentamos los roles y responsabilidades.

Más adelante desarrolle un taller exclusivo de Roles y Responsabilidades, para revisar en equipo la Matriz RACI, identificar conflictos y gestionar situaciones que se estaban presentando en relación con el desempeño del equipo.      

4.    Tomar decisiones, ¿Qué camino?

Establecimos las reglas de equipo, el procedimiento de coordinación, el esquema de control de gestión, los métodos de control y evaluación de desempeño, las fechas y horarios de las reuniones sistemáticas y el mapa de ruta que debíamos seguir como equipo, pues teníamos una responsabilidad compartida.

5.    Implementación, ¿Cómo?

Iniciamos un trabajo con mucho entusiasmo y me dedique a hacer mucha tutoría con cada uno, asegurando que conociera muy bien su trabajo y entendiera las expectativas organizacionales y mi estilo de liderazgo por resultados.

Después de cada reunión interna o con los contratistas, evaluamos con los líderes el desempeño del equipo y establecíamos acciones de mejoramiento.

Celebramos con “Bombos y platillos” los logros, así como los eventos especiales del equipo: cumpleaños, nacimientos de hijos, grados, etc.

El equipo se fue consolidando y la gente se sentía orgullosa de pertenecer, inclusive recibíamos solicitudes de personas de otros proyectos que querían venirse a trabajar en mi proyecto. Adicionalmente implemente charlas de proyectos los viernes cada quince días por espacio de 2 horas.  

Organizamos un campeonato de futbol en el proyecto con todos los contratistas, el equipo nuestro participó, inclusive yo hice parte del equipo a pesar de no ser un buen jugador, pero la idea era apoyar a mi equipo con mi presencia.

En diciembre organizábamos las novenas navideñas en las instalaciones del proyecto, con todos los contratistas y trabajadores. (Periodo pico tuvimos 400 personas trabajando).

6.    Alto desempeño, ¡GUAU!

El proyecto empezó tarde después de que otros proyectos iniciaran por temas de aprobación de fondos internamente en la empresa, pero afortunadamente terminamos primero que los demás, con muy buenos resultados, con buenos indicadores y fue calificado como un buen proyecto.

El equipo trabajó arduamente, sacrificamos muchos fines de semana, noches y épocas navideñas, pero lo logramos. Por ejemplo no tuvimos accidentes graves, terminamos un 12% por encima del presupuesto aprobado y dentro del plazo.

Hicimos una gran amistad entre todos y disfrutamos en trabajar juntos.

El personal tenía pasión por el trabajo, soñábamos con la planta funcionando y operando a satisfacción. La foto del equipo corresponde a pocos días después de la Puesta en Operación. 

7.    Renovación, ¿Por qué continuar?

El proyecto terminó, nos fuimos distribuyendo en otros proyectos, pero quedó la hermandad y la satisfacción de haber logrado realizar este proyecto y haciéndolo bien.

Hoy después de tantos años muchos de mis coequiperos me llaman los  31 de diciembre a saludarme y darme el feliz año y me cuentan lo importante que fue el Proyecto de Soda para sus carreras profesionales. Algunos son Gerentes de Proyecto, otros Jefes de dependencias en la empresa y otros contratistas. Nuestra mentalidad de equipo ha perdurado, después de muchos años continuamos la amistad y algunos aún me dicen Jefe, a pesar de que trabajan en otras áreas o empresas.

Construir un equipo de alto desempeño es un reto, pero la satisfacción se logra en el camino recorrido, no en el final del recorrido. Hoy me siento muy orgulloso de la carrera y logro de mis coequiperos y me alegra haber podido contribuir en algo en su desarrollo.